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投资信息

  市场对腾讯投资实体零售商的看法渐趋一致。

  许多企业认为腾讯2017年下半年来的密集投资行为是防御性的。

  因为持股比例不多,每家企业投5%左右,但仅在半年内,打开“钱包”的腾讯,就大范围“撒网”,每个细分零售领域都能看到腾讯身影,看起来,先“占位”的意图比较明显。

  腾讯的出现则给市场带来了新的变化。一方面,很多实体零售商“喜闻乐见”,对于他们而言,多了一个新的选择,一个阿里之外的选择。

  另一方面,对于腾讯能在实体零售数字化领域创造多大价值,市场还是有很大分歧的。

  腾讯有流量,中国移动端流量,腾讯拥有无可撼动的“主导”市场份额。

  但在零售能力层面,腾讯到目前为止,似乎还未证明过什么东西。腾讯可能需要告诉实体零售商,门店应该怎么改造。最好,还能有一个门店的产品化方案,能通过一套现成、“可视”的门店软硬件系统,来重构人货场,让零售商看到未来门店的形态,一个快速、低成本的复制路径。

  但无论如何,腾讯“加入”实体零售数字化市场的竞争,是有利于整个市场的创新发展。竞争可能会激发更多创新,创造更多“想象力”,并快速培育市场规模。

  一些接近腾讯的知情人士告诉《商业观察家》,外界将腾讯的投资行为部分理解为“反阿里”联盟,但实际上,腾讯没有刻意“反阿里”,以腾讯的角度也不太care反不反阿里。腾讯只是希望在线下数字化市场占据份额。腾讯和阿里争夺的是用户和时长。

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  “拉”京东

  3月3日晚,马化腾在全国两会记者会现场谈到,腾讯为什么最近在零售领域动作这么大?除了利用数字技术助力线下传统零售外,重要的是能够抓住数字化的机遇,把人、货、场景几方面全部打通。“你不这么做的话,你可能就失去竞争力。”

  马化腾说的这些内容,阿里巴巴在两年前,就有产品出现,比如盒马鲜生。

  所以,阿里巴巴是有先发优势的,腾讯则看起来像个“追赶者”。

  但这个“追赶者”不能被简单定义为“落后”。因为腾讯当下的资金能力、流量数据、技术基础等优势,只要有正确方向,研发整合出合适产品方案,那么,铺开业务,对于腾讯是不难的。

  难就难在如何将腾讯现有优势基础在实体零售领域“落地”,如何形成更具竞争力的产品化方案。

  驿氪CEO闵捷称:“腾讯清楚知道自己只拥有流量,零售的技术和平台没有,所以腾讯的新零售投资应该会拉上具备零售基础设施能力的伙伴,比如京东、唯品会。”

  腾讯没有零售基础设施,没有供应链、不控货,线上线下场景则还在搭建中(小程序),所以,单靠腾讯是肯定无法做到马化腾所说的“把人、货、场景几方面全部打通。”

  腾讯需要合作伙伴。

  “腾讯的新零售投资是完全彻底的联盟的做法。腾讯有微信流量入口,京东则是零售基础设施的赋能。京东本身有京东云,还有X事业部、Y事业部,可模块化赋能零售。” 

  这是通过股权联系来构建的一套体系,将各自的优势模块化,进而整合成一个整体方案。

  腾讯投资的京东、永辉、唯品会、家乐福、步步高等,都可能要承担“模块化的功能”,来切分各自要的目标市场。

  在投资步步高的案例中,腾讯和京东的投资比例接近(腾讯投资8.87亿占股6%,京东7.39亿入股5%),这和腾讯、京东联手投资唯品会等项目的打法一致。即腾讯和京东联手做“协同”——流量价值和零售模块化赋能价值协同。前者由腾讯完成,后者由京东来肩负。

  腾讯投资入股步步高,在区域百货圈引起的冲击波动静不小。与外界一些人士只看到步步高超市与永辉超市、家乐福等业态趋同的冲突点不同,接近腾讯的相关知情人士告诉《商业观察家》,腾讯投资入股步步高,更多还是看中其区域型百货、区域综合型商业的角色代表。

  闵捷也认为,以腾讯投资的永辉超市、家乐福、步步高等三家的业态在线下的布局来看,无论是从所在城市、还是覆盖商圈、及目标人群来看,三者都是有差异化的。

  步步高集团董事长王填称,在腾讯京东有股权合作的这一批线下零售企业中,步步高有两大特点,一是区域领先的零售企业,二是业态非常丰富,是目前腾讯京东合作的线下零售企业里面拥有线下场景最完善的零售企业。

  步步高案例显露腾讯的新零售布局策略。作为拥有目前中国几乎最庞大的线上移动流量资源的腾讯,如何更好、更低成本变现线上移动流量,同时,让自身流量平台有更好使用粘性,可能是腾讯在争夺新零售赛道中头个考虑的要素。

  结盟各个细分领域、有扩张能力的强者,让这些区域强者整合市场,可能是更适合腾讯扬长避短的好选择。

  按照腾讯投资的标的来看,腾讯投资B2C领域的京东、生鲜领域的永辉、每日优鲜、团购外卖领域的美团、服装特卖领域的唯品会等等,都是当下细分市场非阿里系的“最强”标的。这些标的公司在各自领域都构筑了各自的竞争门槛、优势,有较强的竞争扩张能力,且都有自己的雄心野望。

马化腾则透露,“最近这一个月的时间,腾讯内部成立了一个智慧零售战略合作部,能调动和主导腾讯各个BG、事业部门的一些资源,能够打造一套为智慧零售和商业地产等整套的数字解决方案。

  / 02/

  “用户时长”VS“转化率”

  在流量层面上,腾讯拥有不容置疑的优势。按照当下的一些调查统计看,腾讯占据了中国70%的移动流量和用户停留时长。

  这是腾讯相对阿里的巨大优势。

  “阿里需要持续导入新的流量资源,以及为新流量生态进化匹配基础设施。否则,阿里恐怕会在流量之战中愈发被动。”业内人士称,这是阿里加速渗透线下零售场景,重仓投资收购线下商超的因子。

  但阿里相对腾讯的优势也很明显。就是高转化率。

  阿里在现有的流量盘子里,所能实现的转化能力和变现能力,是腾讯所不具备的。可以说“甩腾讯一条街”。

  截至目前,阿里有5.5亿电商用户,阿里仍占据着线上最大的电商流量入口。按业内人士透露,早期,手淘给盒马的导流能占后者线上订单来源六成多(有不同版本)。而支付宝也一直给口碑毫无保留地导流。在阿里投资的线下新零售标的中,三江购物、新华都、大润发等都先后上线手淘,给予淘鲜达流量导入。而按照阿里巴巴投资大文娱的布局来看,阿里新流量资源的补给也在推进中。

  这实际也造成了两者业务发展方向的一个差异。

  阿里的业务方式是“强管控”的,因为你要提升转化率,必然需要掌控各方面的经营要素,能调动资源进行各种组合、试验。不然,简单的一个连接,是不可能大幅提升转化率的。也无法深层次改造业务流程。

  所以,阿里投资、进入线下,看起来要得很多。管理权、财权、人事权等等。

  阿里受市场诟病的地方也在于此,这种强管控方式被认为是“中心化流量”。

  “阿里最大的问题是阿里的流量是阿里全部掌控。淘宝是购物中心化的平台,是树状结构的流量分发模式。阿里和腾讯在流量上的对比,腾讯就好比是一座大型购物中心,期间有8.89亿的月活用户,只要商户可以,都可以申请进驻。商户百花齐放,各有各的玩法。阿里则好比是线下的一家大型百货商场,有5.5亿用户,一旦商场搞促销活动,会要求全部商户一律无条件参加。商户自主权缺乏。”

  腾讯方面呢,虽主张“去中心化”,是网状思维,主张“去门户”的中心化,但其实还是牢牢控制了“人”。腾讯去中心化的背后还是“中心化”,即“总-分-总”的流量关系。按照马化腾对“去中心化”理念的阐述,关键词是“宽平台”和“连接器”。“宽平台”对应的是零和博弈的窄平台。只做“连接”,PK的是主导式的帝国霸权思维。腾讯微信加上小程序的商业化,路径是把线上平台和线下商业实体做好互联互通,给到腾讯联盟系商户自有流量。

  马化腾早前称,对腾讯“去中心化”的智慧零售解决方案的阐述是持续赋能品牌商、线下零售平台、商业地产等机构,一方面赋能腾讯社交、内容平台的流量,让后者拥有自主运营流量与粉丝的能力;另一方面是输出云、大数据和人工智能的技术能力,且帮助线下传统企业变成科技企业,完成全链条、深度的数字化。

  总体来看,腾讯当下在实体零售数字化市场的“去中心化”战略,也部分可以理解为相对阿里的差异化举措。未来就看谁在这个市场跑得更快。

  / 03/

  “封万户侯”VS“收编”

  

  流量之争是表面,背后计较的是用户、数据。在线下零售企业眼里,这也是“生命线”。

  马化腾称,很多零售企业是主动找上腾讯,“因为线下零售商、商业地产商都希望所有的数据都是自己拥有和掌控的,不要依托其他家。更愿意把命运把握在自己手上。”

  而由于腾讯大举进入零售数字化市场,高频撒网投资。舆论进而冠之以“反阿里联盟”。

  但实际上,接近腾讯的知情人士告诉《商业观察家》,腾讯没有刻意“反阿里”,以腾讯的角度也不太care反不反阿里。

  “腾讯和阿里在争夺的是用户和时长。在移动支付的争夺上,大家都看到了机会,即新的用户即人群,被培育出了新的支付习惯,因为年轻用户在微信上有了大把的钱,他们中一些在淘宝购物也开始不用支付宝,微信在连接诸多商业和消费的闭环上,越来越具有侵略性。”

  同时,由于阿里的“中心化”流量数据掌控做法,在线下商业会面临一定业务发展瓶颈、挑战。比如很多百货、商超都不让支付宝进驻。大润发未被“收购”前,也是没用支付宝的。“线上线下融合的临界点上,这个时候腾讯站了出来,实则是给了线下零售企业另一个选择。

  马化腾称,“因为腾讯定位不做零售,甚至都不做商业,更多的方案是助力、赋能,提供一层很薄的能力,与线下零售企业没有利益冲突。”

  这还是两者资源、渊源导致的差异。目前看,两家都有市场空间。

  阿里的“中心化”模式,拥有更高的效率、转化率。阿里会要求更多能确保执行的权限。“阿里对数据施行全管控,数据归我,用户归我,看起来,整合效率是最高的。”

  而当下零售市场,愿意大幅投入主动改造自身的,大多是护城河不够深的企业。比如,阿里巴巴当下入股的商超企业中,生鲜业务都不是业内最强的,他们的扩张正在失速,或者凭借自身难以跨出区域市场。生鲜强的企业,许多看起来,还是想出来“掰掰腕子”,比如永辉超市。

  永辉超市最终与腾讯走近。

  吸引永辉超市等的是什么?腾讯的“去中心化”的做法不一定效率更高,但对永辉而言,能让其有生态完整性。能分享更多自身门店的流量数据变现。

  / 04/

  小程序是商业场景

  不过,相比阿里盒马鲜生在生鲜超市的线上线下一体化的新零售领域已经做出样板,全国快跑。“腾讯+京东+唯品会+线下商业实体”联盟互联互通的“智慧零售”解决方案,事实上还是待探索成型的起步之初。

  这是AT在新零售赛道上的现状。

  “去中心化”的腾讯智慧零售,的确很好地解决了腾讯与线下商业企业间的利益冲突,但如马化腾所称,腾讯的智慧零售方案只是“提供一层很薄的能力”,包括用户的连接能力、小程序、公众号、云、AI等等,且还要协同周边的生态合作伙伴、开发商的能力才能完成整体的助力赋能。

  在腾讯“去中心化”的生态链理念下,流量倾斜很难会是腾讯的做法,腾讯可能做的还是提供赋能,帮助生态用户获取自有流量。

  具体点说,腾讯的这种“去中心化”的赋能方式,对于不同能力的线下零售企业,结果预料会大有悬殊。类似永辉属于自我掌控力和控制力特别强的零售企业,自身具备零售生鲜的壁垒,技术能力亦都具备一定基础,腾讯的“去中心化”赋能能给予永辉诸多自由发挥的空间,但对于更多技术上和零售能力上尚待补足的区域零售企业,腾讯助力的“这层很薄的能力”或许会显得稍有不足。

  同时,腾讯可供复制的产品化方案也需要更好落地。

  按照马化腾对“智慧零售”的设想,目前勾画的场景是:将腾讯的社交平台、内容平台,与线上京东、唯品会、美团点评等交易体系全面打通,实现零售行业线上线下跨场景的智慧连接。“比如现在电商购物、社交浏览品牌广告、线下门店购物等场景孤立分割,现在腾讯是要通过智慧零售将消费者、品牌商和零售商建立跨场景的有效连接,做到线上线下数据、营销方案、会员体系及物流系统的一体化贯通,实现消费者的个性化定制。”

  在腾讯的智慧零售解决方案中,微信是连接消费者,小程序是商业场景落地。类似京腾无界零售解决方案,启用微信小程序进行智慧连接。

  但眼下最大的悬念也在小程序。这个腾讯内部非常重视的平台级应用产品,尚有待更大规模用户激活的小程序,是否能连接起8亿微信用户,成功落地庞大的线下场景?简言之,小程序会否被看高了?

  可见的是,腾讯投资的拼多多,抢的是原来淘宝的低端用户;蘑菇街,抢的是淘宝直播的用户;京东和美丽说的微选,做的是大商家,是抢天猫的生意。流量的争夺背后是存量市场的转移。商户看中小程序,在于相比原来的淘宝和天猫的中心化平台,能减少交易佣金和广告费用,成为开源节流、降低成本的另一个选择。

  在一些业内人士看来,至少在今年内,小程序的主要挑战还在于能否让更多用户激活小程序,实现几千万用户在线。

  该人士相信,类似团购外卖业务的壮大路径,首先是把门店的商品sku在线化,必然是伴随着基础设施的完善才逐步完成用户的激活。

  “若小程序激活人口突破五个亿,就将完成里程碑的跨越。而一旦小程序被激活了,包括后期社群的裂变,逐步激活,小程序的未来商业化前景极具想象力。”

  阿里对于新零售的投资布局,已进入到纵深挺进的跑马圈地阶段,而对于腾讯而言,其新零售的投资更多还处于基础设施的完善中。



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